プレイングマネージャは忙しすぎて無理!を何とかする方法

ビジネス

こんにちは、ちくわぶです。

昨今”プレイングマネージャ”という言葉は有名になりましたが【できる人のところに業務を集めた】というのがほぼ実態かなと思います。

担当業務を背負ったまま次のプロジェクトが始動してしまうと雪だるま式に作業量が増え、プレイングマネージャは忙殺状態となってしまいます。

その対策として、まだ戦力には乏しいメンバーに実作業をやってもらいながら教育し、最終的にはそのメンバーを後任として残して、マネージャは次のプロジェクトに進める方法についてご紹介します。

私もこの方法で新人を育成し、主担当として残すことができました。正直、楽な方法ではないですが、プレイングマネージャとして延々と担当業務を持ち続けるよりはマシです。
(人がいなかったので新人を育てるしかなかったのが実態ですが)

プレイングマネージャとは

プレイングマネージャとは進捗管理・チームマネジメントといった管理業務も行いつつ、プレーヤ(担当者)としても業務タスクを抱える立場です。

例えばPM(プロジェクトマネージャ)であれば、プロジェクト全体の管理を行いつつ、特定のタスク・機能担当も担っている立場です。

PMとなるような方であば、もともとの経験値があり、個別の担当業務もやろうと思えばできてしまいます。(いわゆるベテランです)

その一方で、管理業務と個別担当業務と二足の草鞋を履くことになり、業務量が膨大になってしまうケースも少なくありません。

リスク分散を考える必要がある

プレイングマネージャは管理業務と個別担当業務の両方を担っています。

人員数を期待できないプロジェクトでは「誰もいないからマネージャが兼任している」といった実情も少なくないでしょう。

マネージャができるようなベテランの方が担当していると考えれば、一見するとプロジェクトは回るように見えます。

しかし、マネージャやPM(管理業務の人)に個別担当業務を兼任させるのはリスクを孕んでいるということを把握しておく必要があります。

その例をいくつかあげます。

1:マネージャが抜けてしまうとインパクトがでかい

マネージャだって人間ですので、病気や私用で抜けなければならない場合もあります。

その際、担当業務を抱えたまま、ベテランでもあるマネージャが抜けてしまうと、マネージメントと担当業務の両方がストップしてしまいます。

2:トラブル発生時にプロジェクト全体に影響してしまう

問題の発生しないプロジェクトは存在しません。

そのトラブルがマネージャが抱えているタスク・機能で発生してしまうと、マネージャはタスク・機能担当者としてトラブル対応をしなければなりません。

そうなると、マネージャの本来の役割であるプロジェクト管理が手薄になってしまい、プロジェクト全体に影響してしまいます。

3:将来保守管理が行き届かなくなる

プロジェクトの企画・開発が完了すればそれで一切終了とは限りません。

商品・サービスを納品後も顧客の問い合わせ対応、仕様変更といった作業が残ります。

一方で、次のプロジェクトも始動してしまうので、工数が倍々式に増加してしまいます。

以上のような理由から、単純にマネージャがタスク・機能担当を兼任するというのはあまりお勧めできません。(工数の余裕があるなら別ですが)

それでも実際問題、人員が足りないという場合は、一つには外注・請負を活用するという方法があります。費用が発生してしまいますが、手っ取り早い方法で特に説明もいらないと思います。

もう一つの方法は、まだ戦力として見られていない経験の浅いメンバーをサポートに置き、そのメンバーの育成を兼ねるという方法があります。この方法について次の項で説明したいと思います。

経験の浅いメンバーを入れて育てる機会に使う

若手などまだ経験浅いメンバーをサポートに置くという方法です。

このメンバーに期待するのは、単純にサポートに入ってもらってプレイングマネージャの手間を減らしたいというだけであはありません。

最初はプレイングマネージャのサポートとして経験を積ませながら、プロジェクト終了までにはそのタスク・機能担当を任せられるようになってもらうことです。この点はCoachingでしっかりと目標設定しましょう。

この対応をすることで以下のようなメリットがあります。

  • 自社社員の戦力を上げることができる。(外注すると経験は外に逃げてしまう)
  • メンバーはベテラン(マネージャ)と組むことで高い経験値を得られる。
  • マネージメント業務がひっ迫した場合、一時的にタスク・機能担当を手放すことができる。
  • プロジェクト終了後、メンバーを保守管理ができる主担当者として残せる。引継ぎ作業もいらなくなる。(マネージャは次のプロジェクトを進められる)

こうしたメリットを得るにはマネージャには、Teaching, Coachingといった社員育成のノウハウがある程度必要になります。

ただ、何ができれば【Teaching, Coachingができる】と言えるのか曖昧なので手っ取り早く以下のようなことができれば作業が止まることがないです。

  • 最初にそのプロジェクトでのどういったスキルを身に着けてほしいのか明確にしてあげる。Coaching
  • 毎朝15分程度のミーティングでメンバーに今日の作業の指示を出す。(疑問があればこの時にできるだけ回答してあげる)Teaching
  • 打合せにはメンバーと一緒に参加してあげ、意思決定はマネージャが行い、実作業はメンバーに指示する。Teaching
  • いつでも質問しに来て良いと言ってあげる。

上記は大分手厚い対応をした場合の話ですが、プレイングマネージャは持前の経験から方針決定をすることができます。そして、実際に手を動かしてもらうのはサポートメンバーになります。

サポートメンバーは【やるべきこと】をプレイングマネージャに方針として決めてもらっているので、あとは【やり方】がわかれば作業に着手できます。

その【やり方】を教えるにはTeachingで直接的かつ具体的な指示が必要です。

ウィル・スキルマトリクスを活用する

Teachingでサポートメンバーを指示してあげるというお話をしました。

これは、逆に言えば【Teachingで効果が出るメンバーをサポートメンバーに選定した方がよい】ということです。

そこで役に立つのがウィル・スキルマトリクスでの考え方です。

結論としては、スキルは高くなくてよいので、ウィル(意欲)が高いメンバーが適任です。つまり②の位置にいる社員が狙いどころです。
特別にウィルが高くなくても、ある程度能動的に行動できる人であれば十分です。
(①の人材は余ってないのが普通なので期待しない)

理由は3つあります。

理由1:スキルはマネージャが持っている。

足りないスキルはマネージャであるあなたが持っているからです。

逆にウィルが低いメンバーを選んでしまうと自発的な行動を期待できないので、常に状況を監視する必要があり育成に相当な工数が必要になってしまいます。

理由2:ウィルが高ければTeaching主体で指導できる。

Teachingは具体的な指示を出すことによりすぐ成果につながりやすいですが、Coachingは相手に合わせて諭してあげるような指導方法です。そのため、Teachingより多くの手間がかかります。

業務を兼任しているプレイングマネージャからすると、指導方法はTeaching主体でサポートメンバーが能動的に作業してくれる方が工数を抑えられるため都合がよいです。

理由3:スキルが高いメンバーは残っていないことが多い。

スキルが高いメンバー(①③の人)は即戦力として考えられます。

そのため、すでに他のプロジェクトに取られれていることが多いです。

一方でウィルが高く経験が浅い(スキルが低い)メンバーはTeaching主体で足りないスキルの部分を補ってあげれば能動的に活躍してくれます。

どの道後任が必要になるので育てておくのが得策

「結局教育のための工数が必要になるのか。」と思われるかもしれませんがちょっとお待ちください。

マネージャといった立場の人は1つのプロジェクトが終われば次のプロジェクトを進めなければなりません。また、複数のプロジェクトを同時に抱えているという場合もあります。

できれば、開発完了後のプロジェクトの保守といった作業は後任に任せて、新規プロジェクトに注力したいものです。

しかし、プレイングマネージャとなると、タスク・機能担当としての業務を抱えてしまっているため開発を終えたプロジェクトの保守作業を延々と対応し続けなけなりません。ここはできれば最低限のマネージメント業務だけに留めたいものです。

このためにも、開発完了後は後任の担当者を設け、マネージャはそのプロジェクトから手を離せるようにする必要があります。

しかし、開発完了頃になってから後任を育て引継ぎ作業をしていたのでは大変です。

なぜならプレイングマネージャにとっても後任にとっても【引継ぎ作業】という作業が発生してしまうからです。

それならば、プロジェクトが動いている間にサポートメンバーを育て、なおかつ最終的には後任として任せられるようにしておくのが得策です。

まとめ

プレイグマネージャはマネージメントとタスク・機能担当を兼務しているため、タスク・機能にトラブルが生じると、プロジェクト全体に影響を及ぼす危険性があることをご紹介しました。

その対策として、まだ経験の浅いメンバーをサポートとして置き、意思決定はプレイングマネージャ、実作業はサポートメンバーで作業分担しリスクを軽減させるという方法をご紹介しました。

このやり方のメリットは、プレイングマネージャがマネージメントに専念しやすくなるだけでなく、サポートメンバーの教育を兼ねることができます。

プロジェクト終了時にはサポートメンバーをそのまま後任として残し、プレイングマネージャは次のプロジェクトに注力できるという方法です。

この方法ではプロジェクト始動時には”教育”という作業が発生しますが、どの道、そのメンバーを育てるにはどこかで発生する工数でもあります。その教育の工数を抑えるためTeaching主体で育成できるウィル(意欲)の高いメンバーをサポートメンバーにするのが良いです。

文中に紹介したウィル・スキルマトリクスについては別記事で紹介していますのでよろしければご参照ください。
ウィル・スキルマトリクス:フレームワーク

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